Die 5 häufigsten Fehler bei Kostensenkungsprojekten

Anleitung zum Misserfolg - Was Sie tun müssen, damit Ihr Wertanalyseprojekt misslingt!

Kurzfassung

In den Rückmeldungen, die der Programmausschuss nach den Wertanalysetagungen der letzten Jahre erhalten hatte, wurde unter anderem kritisiert, dass in den Vorträgen stets nur die gelungen Wertanalyseprojekte vorgestellt wurden und nicht die misslungen. Dabei lerne man doch aus Fehlern in der Regel mehr und besser als aus Erfolgen.

Es ist richtig: Meist wird nur über die Erfolge, nicht über Misserfolge berichtet. Und es gibt sie, die misslungen Wertanalyseprojekte. Wann aber ist eine Wertanalyse misslungen?

Es gibt im Wesentlichen zwei Arten von misslungenen Projekten: Die Wertanalyse wird nach wenigen Teamtreffen ohne Ergebnis abgebrochen, oder sie zieht sich endlos hin und wird schließlich ohne Ergebnispräsentation eingestellt. Auch ein erfolgreiches Projekt, das anschließend nicht realisiert wird, ist ein Misserfolg.

Jedes Einflusselement, das Management, die menschliche Dynamik, die internen und externen Umweltfaktoren und die Methoden und Werkzeuge, enthält genügend Potential, um das Erreichen der definierten Ziele einer Wertanalyse zu gefährden.

Ganz wesentlich ist die Auswahl der an dem Projekt beteiligten Teammitglieder. Das beginnt mit der Wahl des Wertanalysemoderators und setzt sich mit der Benennung der Experten für die Bearbeitung des Wertanalyseobjekts fort. Mit jedem Fehler, der hier gleich am Anfang gemacht wird, steigt die Wahrscheinlichkeit eines Misserfolgs.

Die Bedeutung der beteiligten Personen für den Erfolg oder Misserfolg einer Wertanalyse kann gar nicht hoch genug eingeschätzt werden. Dr. Christian Dräger hat es in einem Vortrag im Jahr 2005 in anderem Zusammenhang einmal so formuliert: „Es gibt in einem Unternehmen kein Problem, das sich nicht letztlich auf ein Personalproblem reduzieren ließe.“

1. Einführung

Alljährlich organisiert das VDI-Wissensforum die Wertanalysepraxis Tagung. Dort werden in der Praxis aktuell durchgeführte Wertanalyseprojekte von den Teilnehmern vorgestellt. Die Bilanz der Erfolge ist beeindruckend. Beispielsweise wird in dem neuen Wertanalysebuch „Wertanalyse -  das Tool im Value Management“ aufgelistet [1]:

• Reduktion der Herstellkosten zwischen 5 und 60 %
• Verkürzung der Entwicklungszeiten für neue Produkte um 25 bis 50 %
• Höhere Qualität der Produkte und Prozesse in den Unternehmen
• Präzises Erfüllen der Kundenanforderungen
• Amortisationszeiten kürzer als 1 Jahr
• Bessere, bereichsübergreifende Kommunikation im Unternehmen

 Die Ergebnisse sollten eigentlich jeden Verantwortlichen ermutigen, Wertanalyseprojekte durchzuführen.

Aber führt jedes Wertanalyseprojekt auch wirklich zum Erfolg?

 Nein, es gibt sie, die nicht erfolgreichen Projekte.

Auf der Wertanalysepraxis Tagung tauschen sich die Anwender der Wertanalyse über ihre Projekte aus, um voneinander zu lernen. Das wäre nicht nur anhand von erfolgreich durchgeführten Wertanalysen möglich, sondern auch anhand von Misserfolgen. Nur, darüber wird meist nicht berichtet.

Eine der Rückmeldungen aus den Fragebögen, die nach der Wertanalysepraxis Tagung an die Teilnehmer verteilt werden, lautete: „Erzählt doch auch mal was über nicht erfolgreiche, misslungene Projekte!“. Dies war der Anstoß zu diesem Bericht.

2. Die misslungene Wertanalyse

Was ist eine misslungene Wertanalyse? Ein Projekt, das nicht die erwarteten Ergebnisse bringt?

Zu Beginn, bei der Planung einer Wertanalyse, werden die Ziele für das Projekt definiert. Weder die Auftraggeber, noch die Teammitglieder und auch nicht der Wertanalysemoderator wissen zu diesem Zeitpunkt im Detail, wie und wodurch die Problemlage entstanden ist, die bearbeitet werden soll. Und es ist  auch nicht bekannt, wie das Problem gelöst werden kann.

Alle Beteiligten haben eine Meinung zu dem Problem und sind sich sicher, den Lösungsweg zu kennen, aber in Wirklichkeit wissen sie es nicht. Die bestehenden Meinungen werden erst durch die Arbeit im Rahmen des Wertanalyseprojekts zum Wissen. Trotzdem müssen zu Beginn der Wertanalyse die Ziele des Projekts definiert werden.

Die Konsequenz aus dem Dilemma:

In der Regel entsprechen die Ergebnisse der Wertanalyseprojekte nicht den vorher vermuteten Ansätzen der Problemlösung. Die Projekte sind deshalb aber nicht gescheitert. Die Ziele werden erreicht, aber eben anders als ursprünglich gedacht. Meist liegen die erreichten Verbesserungen sogar über den ursprünglich gesetzten Zielen.

Nachfolgend ein Wertanalyse Beispiel, das diesen Sachverhalt verdeutlichen soll:

Der Unternehmensbereich eines Konzerns hatte ein neues Produkt entwickelt. Für den Standort der neu zu investierenden Produktionsanlage kamen mehrere Werke des Konzerns infrage. Der Unternehmensführung war zu diesem Zeitpunkt allerdings noch nicht klar, nach welchen Kriterien die Entscheidung über den zukünftigen Produktionsstandort getroffen werden sollte. Das Planungsteam des Anlagenengineeringbereichs hatte hierzu noch keine Daten vorgelegt.

Zielsetzung des Wertanalyseprojekts war daher, die Entscheidung über den zukünftigen Produktionsstandort mit eindeutigen, fachlich fundierten Kriterien vorzubereiten. Anhand der Ergebnisse der Wertanalyse sollte dann die schon länger ausstehende Investitionsentscheidung getroffen werden.

Das Wertanalyseteam bildeten ein Vertreter des Bereichscontrollings, zwei Vertreter des Anlagenplanungsteams und ein Vertreter des Bereichs Produktion und Technik des zuständigen Unternehmensbereichs. Da es sich um ein neues Produkt handelte, das bislang nur in einer kleineren Pilotanlage produziert wurde, war zudem noch ein Entwicklungsingenieur der Verfahrenstechnik Mitglied im Team.

Im Kick-off Meeting des Pilotprojekts wurden die Aufgaben für die IST-Analyse an die Teammitglieder verteilt. Neben der Darstellung des bisherigen Verlaufs der Planungsarbeiten zum Bau der Produktionsanlage, lag der Schwerpunkt auf der Beschaffung von relevanten Kenndaten der bislang in Betracht kommenden Werke, auf deren Gelände die Anlage gebaut werden sollte. Diese Informationen wurden in den ersten Teamsitzungen präsentiert und vom Team diskutiert.

Dabei wurde deutlich, dass bislang das Lagerverhalten des neuen Produkts noch nicht geklärt werden konnte. Hierzu sollten zu Beginn der Anlagenplanung von der Verfahrenstechnik Versuche durchgeführt und die Ergebnisse dem Planungsteam zur Verfügung gestellt werden. Allerdings war die verfahrenstechnische Entwicklungsabteilung stark ausgelastet, so dass die Durchführung der Versuche immer wieder verschoben wurde.

Im Rahmen der IST-Analyse wurde dem Team deutlich, dass eigentlich alle wesentlichen Informationen für die weitere Planung der Investition vorhanden waren, mit Ausnahme der Stabilität der Eigenschaften des Produkts während der Lagerung im Fertigwarenlager.

Somit stand nur noch eine Frage im Raum: Wann werden diese Daten von der Verfahrenstechnik endlich geliefert! Unter dem Druck, ausgeübt durch das gesamte Team, versprach der Entwicklungsingenieur die Ergebnisse der Versuche innerhalb der nächsten 2 Wochen zu liefern. Dieser Termin wurde von ihm dann auch eingehalten.

Das Ergebnis der Untersuchungen überraschte alle: Es stellte sich heraus, dass das neue Produkt bei längerer Lagerung in der Transportverpackung nicht ausreichend stabil war und seine Eigenschaften so veränderte, dass es vom Kunden nicht ohne erheblichen Zusatzaufwand verwendet werden konnte. Auf der Basis dieser Ergebnisse erübrigte sich alle weitere Planung für die Errichtung der Produktionsanlage. Das Wertanalyseprojekt zur Auswahl eines Produktionsstandortes wurde daraufhin vorzeitig beendet.

War das nun ein misslungenes Wertanalyseprojekt?

Die ursprüngliche Zielsetzung, Daten für die sachgerechte Auswahl eines Standorts der Produktionsanlage bereitzustellen, wurde nicht erreicht. Durch die Wertanalyse konnte aber der Stillstand in der Anlagenplanung schnell beendet werden. Das Projekt erreichte nicht das ursprüngliche Ziel und lieferte auch nicht das erwartete Ergebnis. Dennoch war die Wertanalyse in den Augen aller Beteiligten ein Erfolg: Durch das Ergebnis der Wertanalyse konnte eine Hängepartie in der Anlagenplanung beendet und die weitere Verschwendung von Ressourcen verhindert werden. Alle Entscheidungen wurden im gegenseitigen Einvernehmen und im Konsens mit den Beteiligten getroffen. Alle waren mit dem Ergebnis zufrieden.

Misslungene Wertanalysen sehen anders aus: Beispielsweise, wenn das Projekt nach wenigen Teamtreffen ohne Ergebnis abgebrochen wird, oder sich endlos hin zieht und schließlich ohne Ergebnispräsentation eingestellt wird. Auch eine erfolgreiche Wertanalyse, die anschließend nicht realisiert wird, ist zu den Misserfolgen zu zählen.

Welche Einflüsse sind dafür verantwortlich, dass eine Wertanalyse misslingt?

3. Einfluss des Managements bei einer Wertanalyse

Das Management, die Leitungsfunktion eines Unternehmens oder die eines Unternehmensbereichs ist für den Erfolg einer Wertanalyse von entscheidender Bedeutung!

Zitat [2]:

„Die Methode (Value Management bzw. Wertanalyse) muss im ganzen Unternehmen akzeptiert und von allen unterstützt werden. Nur dann kann eine wertsteigernde Umsetzung gewährleistet werden. Wird die Wertanalyse als Spielerei bzw. Beschäftigungstherapie betrachtet oder erhält von der Leitung keinerlei Rückendeckung, so ist eine erfolgreiche Umsetzung sicher nicht zu erwarten und der Aufwand wäre sinnlos.“

Zitat Ende.

Damit ist alles gesagt. Die fehlende Einbindung der Führung bzw. der Verzicht auf deren Unterstützung ist eine wesentliche Voraussetzung für den Misserfolg von Wertanalyseprojekten. Versäumt der Projektleiter die Haltung des Managements zur anstehenden Wertanalyse zu überprüfen und das Engagement der Führung für das Projekt einzufordern, hat er die Wahrscheinlichkeit für den Misserfolg der Wertanalyse deutlich erhöht.

Dies ist beispielsweise der Fall, wenn alle nachfolgenden Fragen mit „Nein“ beantwortet werden können:

• Gibt es vom Management eine eindeutige, in der Unternehmensöffentlichkeit geäußerte, positive Stellungnahme zur Wichtigkeit des Wertanalyseprojekts für das Unternehmen?
• Werden vom Management für das Projekt die erforderlichen Ressourcen bereitgestellt?
• Werden die für die Bearbeitung des Wertanalyse-Objekts notwendigen Fachleute in das Team delegiert und diese vom Tagesgeschäft entlastet?
• Ist das Management bereit, zur Konstituierenden Sitzung des Wertanalyseteams persönlich zu erscheinen, um den Teammitgliedern zu erläutern, warum dieses Projekt für das Unternehmen wichtig ist und dass das Wertanalyseteam eine hohe Verantwortung für den erfolgreichen Abschluss des Projekts trägt?

Aber selbst, wenn alle Fragen mit ja beantwortet werden, sollte der Projektleiter bei der Vorbereitung des Wertanalyseprojekts noch weitere Details prüfen, wenn er den Erfolg der Wertanalyse sicherstellen möchte:

• Ist die Zielsetzung des Projekts eindeutig und klar definiert?
• Gibt es Hinweise, das Produkt oder das zu untersuchenden Objekt langfristig einzustellen oder auszugliedern, weil es nicht mehr zum Portfolio des Unternehmens passt?
• Verspricht das mit der Wertanalyse angestrebte Ziel eine angemessene Rendite?
• Gibt es Hinweise, dass der für das Projekt verantwortliche Manager nicht mehr lange in seiner jetzigen Funktion ist?
• Ist der Auftrag gebende Manager in seiner Position, mit seiner Haltung und seinen Handlungen in der Unternehmensführung akzeptiert?

Als Wertanalysemoderator sollte man sich zudem fragen, ob man selbst die für die Moderation einer Wertanalyse notwendige Unabhängigkeit vom Auftraggeber und dem zu bearbeitenden Thema hat.

Auch wenn der Auftraggeber zu tief in dem zu bearbeitenden Thema verwurzelt ist und den Wertanalysemoderator  bittet, die Lösung der Unternehmensführung in das Team „hinein zu moderieren“, bestehen gute Chancen mit dem Projekt zu scheitern.

In der Regel entwickelt das Wertanalyseteam eigene Ideen, die selten mit den Vorstellungen der Führung exakt übereinstimmen. Sobald das Team Manipulationsversuche der Projektleitung wahrnimmt, stellt es seine eigene Arbeit am Wertanalyseobjekt ein.

4. Einfluss der „menschlichen Dynamik“ bei einer Wertanlyse

„Der Mensch steht im Mittelpunkt“, die Bedeutung dieser gern geäußerten Floskel wird in der Regel unterschätzt. Die Bedeutung wird aber sofort klar, wenn man sich ein Unternehmen einmal menschenleer vorstellt: Nichts geht mehr.

Jeder Mensch ist anders, ist ein Unikat. Es gibt ihn nur einmal auf der Welt. Daher ist es falsch, von sich auf andere zu schließen. Diese Forderung kann von den Menschen im Regelfall aber nicht realisiert werden. Der Mensch nimmt ständig neue Informationen selektiv auf, bewertet diese und bildet so seinen subjektiven Erfahrungshorizont und die Grundsätze seines Handelns. Er fällt laufend neue Urteile und trifft Entscheidungen, die dann seine Handlungen und sein Verhältnis zu seiner Umgebung bestimmen.

Mit die wichtigsten Schlussfolgerungen, die ein Mensch zieht, betreffen die Eigenschaften und Verhaltensweisen seiner Mitmenschen. Er nimmt die Signale seines Gegenübers selektiv auf, bewertet sie auf der Basis seiner eigenen Erfahrungen und Grundsätze und kommt dabei im Regelfall zu Schlüssen, die seinem Gegenüber nicht gerecht werden. Neutral und objektiv zu agieren, ist ihm nicht möglich.

Es liegt nahe, dass unter diesen Voraussetzungen vor allem Fehleinschätzungen und Missverständnisse das Verhältnis der Teammitglieder untereinander prägen, insbesondere dann, wenn noch nicht genug Zeit zur Verfügung stand, um das Gegenüber besser kennen zu lernen und in Aktionen persönlich zu erleben. Das ist in neu zusammengesetzten Arbeits- oder Projektgruppen die Regel und generell eine schlechte Ausgangslage für gemeinsames Arbeiten.

Zu Beginn einer Wertanalyse werden die Fachleute in das Projektteam hineindelegiert und haben eigentlich aufgrund ihrer Belastungen durch das Tagesgeschäft dafür keine Zeit. Dementsprechend unmotiviert sitzen sie in der ersten Sitzung des Projekts.

Wenn bereichsübergreifende Teamarbeit nicht Unternehmenskultur ist und entsprechende Erfolgserlebnisse bei den Mitarbeitern fehlen, kommt durch die gängige Haltung „Ich kenne doch die Lösung des Problems, aber mich fragt ja niemand“ weiteres Konfliktpotential dazu. Die Teammitglieder sehen berechtigterweise nicht ein, warum sie sich die Zeit für die Teamarbeit „aus den Rippen schneiden“ sollen, sie sind mit der Tagesarbeit ausgelastet genug.

Jeder Mensch benötigt für rationale Sacharbeit klare Verhältnisse in seinem Arbeitsumfeld, das zudem frei von emotionalen Störfaktoren sein sollte. Jede neue Umgebung löst Unsicherheitsgefühle aus, die das rationale Analysieren und Entscheiden beeinträchtigen. Unsicherheit besteht auch, wenn in neu zusammengestellten Arbeitsgruppen die Rollen der Gruppenmitglieder und deren Rangordnung in der Gruppe noch nicht geklärt sind. Dies ändert sich nur durch Interaktion in der neuen Arbeitssituation und benötigt Zeit.

Zu Beginn einer Wertanalyse herrschen aufgrund der dem Menschen innewohnenden Dynamik, besonders günstige Bedingungen für das Scheitern des Projekts. Hierauf muss der Wertanalysemoderator angemessen reagieren. Ignoriert er diese und konzentriert er sich ausschließlich auf die Zahlen-Daten-Fakten des Wertanalyseobjekts, erhöht er damit die Wahrscheinlichkeit des Scheiterns.

Es gibt eindeutige „Gefahrensignale“:

• Teammitglieder kommen nicht oder unpünktlich zur Teamsitzung.
• Delegierte Aufgaben werden nicht zeitgerecht erledigt.
• Die Dominanz eines Fachspezialisten oder einer starken Persönlichkeit bestimmt die Diskussionen, den Informationsaustausch und die Entscheidungen des Teams.
• Teammitglieder verhalten sich aufgrund innerer Resignation passiv.

Es gibt in der Teamarbeit natürlich auch Situationen, die es einzelnen Teammitgliedern unmöglich machen, effektiv und effizient an der Problemlösung mitzuarbeiten. Beispielsweise die Erkenntnis, dass aufgrund des Projektergebnisses gerade der eigene Arbeitsplatz wegfallen wird. Auch Teammitglieder, die bei der Entscheidungsfindung übergangen oder überstimmt werden, sind für die weitere Arbeit am Wertanalyseobjekt erst einmal verloren.

Häufig wird das nicht transparent. Die Betroffenen erschweren den Fortgang der Erkenntnisgewinnung im Team mit unzutreffenden Informationen und Fragestellungen, die vom direkten Weg der sachgerechten Entscheidungsfindung ablenken. Ein Wertanalysemoderator, der diese Signale nicht erkennt oder die daraus resultierenden Konsequenzen nicht zieht, legt damit eine stabile Grundlage für das Scheitern der Wertanalyse.

5. Einfluss der internen und externen Umweltfaktoren bei einer Wertnalayse

Kein Unternehmen, keine Unternehmensentscheidung wirkt für sich alleine, sondern beeinflusst direkt und indirekt das Umfeld. Ebenso wirken die externen und internen Umweltfaktoren auf die Arbeit eines Wertanalyseteams. Dies sollte beachtet und die Wirkungen der Umfeldfaktoren auf die Arbeit am Wertanalyseobjekt ermittelt werden. Zitat: „Ein Hinterfragen der Restriktionen, besonders wenn diese sich im Projekt als hinderlich für die Zielerreichung herausstellen, ist ratsam“ [3]. Das Ignorieren der internen und externen Umweltfaktoren begünstigt das Scheitern des Wertanalytikprojekts.

Das Einhalten von Gesetzesvorschriften ist Pflicht. Jede Lösung, die das nicht berücksichtigt, ist bereits im Ansatz gescheitert. Ähnliches gilt auch für Normen, Richtlinien und für die geschriebenen und ungeschriebenen Standards eines Unternehmens.

Die Liste harter Randbedingungen ist meist endlos. Es erfordert Geschick, Übersicht und Erfahrung, das für die Wertanalyse Wichtige vom Unwichtigen zu trennen. Besonders schwierig ist für den Wertanalysemoderator die Entdeckung von Grenzen, die sein Auftraggeber und die Teammitglieder als selbstverständlich ansehen und die deshalb nicht besonders erwähnt werden, aber auf den Erfolg des Projekts einen großen Einfluss haben. Meist lässt sich zu Beginn der Wertanalyse nicht alles sofort und konkret erfassen. Der Projektleiter muss daher die Randbedingen auch während des Projektablaufs stets im Auge behalten und bei erkannter Relevanz gegebenenfalls die Zielsetzung des Projekts unter Einbeziehung des Auftraggebers verändern.

Das interne und externe Umfeld ist, wie das Wertanalyseprojekt selbst, nicht statisch. Ein permanenter Abgleich zwischen den anfangs definierten Randbedingungen, den Veränderungen im Umfeld des Projekts und den Zielen der Wertanalyse ist erforderlich. Zumindest für den Projektleiter, der den Misserfolg seines Projekts vermeiden will.

Nachfolgend ein Wertanalyse Beispiel aus der Praxis, das diesen Sachverhalt verdeutlichen soll:

Der Unternehmensbereich eines größeren Konzerns konstruiert, baut und vertreibt Vakuumglühöfen. Da der Bereich mehrmals die Sollrenditen des eingesetzten Kapitals verfehlte, wurde eine Wertanalyse zur Optimierung der Kostenstruktur und zur Verbesserung der Absatz- und Vertriebsmöglichkeiten durchgeführt.

Im Rahmen des Projekts wurde festgestellt, dass die Produkte von den Kunden generell als hochpreisig eingeschätzt werden. Entscheidend für den Kauf waren das mit dem Markennamen des Konzerns verbundene Qualitätsversprechen, der gute und schnelle Service und die schnelle Verfügbarkeit von Ersatzteilen. Das Wertanalyseteam erarbeitete entsprechende Vorschläge für Maßnahmen aus, die diese Vertriebselemente stärken sollten.

Nach der Präsentation der Wertanalyse-Ergebnisse wurde vom Management des Unternehmens als erste kostensenkende Maßnahme der Servicebereich verkleinert und der Lagerbestand an Ersatzteilen reduziert. Etwa 6 Monate später wurde der gesamte Bereich aus dem Konzern ausgegliedert und an einen Wettbewerber verkauft. Offensichtlich hatten der Wertanalysemoderator und das Projektteam die Umfeldeinflüsse nicht richtig eingeschätzt. Der mit der Wertanalyse betriebene Aufwand und dessen Ergebnis verpufften wirkungslos.

6. Einfluss der Methoden und Werkzeuge bei einer Wertanalyse

Ein weiterer zentraler Faktor, der über Erfolg oder Misserfolg eines Wertanalyseprojekts entscheidet, ist die Methodenkompetenz des Wertanalysemoderators. In den vorangegangenen Abschnitten wurde deutlich, dass sich der Moderator bei der Durchführung des Wertanalyseprojekts in einem hochkomplexen, unübersichtlichen Parameterfeld bewegt. Die daraus resultierenden Anforderungen zu meistern erfordert Methodenwissen, aber auch umfangreiche Anwendungserfahrung. Erst das angewandte Wissen wandelt den Theoretiker zum kompetenten Experten, der die dynamische Welle der Projektrealität zu reiten versteht.

In der Regel wird das Abweichen vom Pfad der Tugend am Ende bestraft. Es gibt aber auch Beispiele, bei denen genau die Verfolgung der reinen Lehre, den Misserfolg verursacht. Hier zu unterscheiden und das richtige zu tun, ist die professionelle Kunst des Wertanalytikers. Dieses Können kann nicht allein in Seminaren, sondern nur in Kombination mit der Praxis erworben werden. Aus diesem Grund legt die Ausbildungsrichtlinie des VDI fest, dass bei der Weiterbildung zum Wertanalytiker die Folge der Theorieseminare immer wieder von der Projektpraxis unterbrochen werden muss.

Der Wertanalysemoderator entscheidet während des Projekts

• Wann sinnvoll von der Erfassung der IST-Informationen auf die Definition des SOLL übergegangen werden kann.
• Er setzt im Verlauf des Projekts geeignete Techniken ein, die dem Team das Sortieren und Selektieren der wichtigen und richtigen Informationen ermöglicht.
• Er entscheidet in welcher Ausprägung die Funktionenanalyse eingesetzt wird, um den Gewinn neuer Erkenntnisse beim Wertanalyseteam zu unterstützen.
• Er steuert in der kreativen Phase die Bildung neuer Ideen und unterstützt das Team bei der anschließenden Bewertung und Auswahl der Maßnahmen, die schlussendlich das Problem lösen und die Projektziele realisieren.

Es kann unter dieser Kapitelüberschrift viel über die verschiedenen Methoden und Techniken des Value Managements, deren Vor- und Nachteile, deren Einsatz und Erfolgswahrscheinlichkeiten geschrieben werden. Die Methoden und Werkzeuge sind nur Hilfsmittel für das Erreichen des Projektziels. Ausschlaggebend für den Erfolg der Wertanalyse ist die Wahl der Teammitglieder. Das gilt insbesondere für die  Auswahl des Wertanalysemoderators, der die Methoden und Techniken kennt, beherrscht und zielgerichtet einsetzt. Die Aussage „Im Mittelpunkt steht der Mensch“ mit seiner Motivation und Kompetenz, ist auch bei diesem Einflusselement von ganz besonderer Bedeutung.

7. Zusammenfassung: Was sind die Ursachen nicht erfolgreicher Wertanalyseprojekte

„Was sind die Ursachen nicht erfolgreicher Wertanalyseprojekte?“ wurde in der Einführung gefragt. Die Antwort lautet einfach: „Wenn die Erfolgsfaktoren, die in der EN 12973 als wichtige Voraussetzungen für den Erfolg der Wertanalyse beschrieben sind, nicht berücksichtigt werden“.

Das Management, die menschliche Dynamik, die internen und externen Umweltfaktoren und die Methoden und Werkzeuge beeinflussen den Erfolg eines Wertanalyseprojekts. Wie, darauf wurde in dem Beitrag detailliert eingegangen.

Die Frage lässt sich aber auch in der Weise beantworten, wie es Dr. Christian Dräger in einem Vortrag mit dem Titel „10 Regeln des Wirtschaftens in einem Unternehmen, die nicht in jedem Lehrbuch stehen" zusammengefasst hat.

Zitat: „Es gibt in einem Unternehmen kein Problem, das sich nicht letztlich auf ein Personalproblem reduzieren ließe.“

Zitatende

Mit der richtigen Auswahl der an dem Projekt beteiligten Personen steht und fällt der Erfolg der Wertanalyse. Der erste Schritt zum Misserfolg ist die Wahl eines unzureichend qualifizierten Wertanalysemoderators. Wer das vermeidet, wird keinen Misserfolg mit Wertanalyseprojekten erleben.

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Literatur

Autor

Dr. Sigurd Jönsson, Alzenau