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Was ist Wertanalyse und Value Management?

Das Konzept des Value Managements beruht auf einem besonderen Wertekonzept. Dieses Wertekonzept beinhaltet, dass eine Beziehung zwischen der Befriedigung vieler unterschiedlicher Bedürfnisse und den hierzu eingesetzten Ressourcen existiert. Der Wert ist umso höher, je weniger Ressourcen eingesetzt werden müssen. Die unterschiedlichen Anspruchsgruppen, die sog. Stakeholder, bzw. interne oder externe Kunden, sind natürlich unterschiedlichster Ansicht darüber, was Wert bedeutet.

Ziel des Value Managements ist es, diese Unterschiede zu harmonisieren und miteinander in Einklang zu bringen. Mit Hilfe dieser Methode soll eine Organisation nachhaltig die Möglichkeit haben, den größtmöglichen Fortschritt in Richtung ihrer festgelegtenh Ziele zu erreichen. Dies soll unter Einsatz eines Minimums an Ressourcen erfolgen. Nach der DIN EN 12973 ist Value Management folgendermaßen definiert:

Value Management ist ein Managementstil, der besonders geeignet ist, Menschen zu mobilisieren, Fähigkeiten zu entwickeln sowie Synergie und Innovation zu fördern, jeweils mit dem Ziel, die Gesamtleistung einer Organisation zu maximieren.

Value Management kann auf unterschiedlichen organisatorischen Ebenen implementiert werden. So basiert, auf Führungsebene angewendet, das Value Management auf einer wertorientierten Organisationskultur. Diese berücksichtigt den Wert der unterschiedlichen Anspruchsgruppen und Kunden.

Auf ausführungsbezogener Ebene, speziell bei projektorientierten Aktivitäten, beinhaltet das Value Management eine Vielzahl von Werkzeugen und Methoden zur Realisierung des gewünschten Ergebnisses.

Durch Value Management werden auf ganzheitliche Weise Managementziele angesprochen, positive menschliche Dynamik gefördert und interne und externe Umfeldbedingungen berücksichtigt.

Das Value Management umfasst drei Grundsätze:

• Ständiges Bewusstsein, was Wert für eine Organisation bedeutet. Hierbei sollten Kennzahlen (Mess- oder Schätzgrößen) zur Überwachung und Lenkung erstellt werden.
• Konzentration auf Ziele und Sollvorhaben vor Beginn der Lösungssuche.
• Funktionales Denken in allen Bereichen zur Maximierung innovativer und praktikabler Ergebnisse. Dies bedeutet, es findet eine Konzentration nicht auf Objekte oder Prozesse selbst, sondern nur noch auf deren Wirkung statt.

Einige Beispiele bei denen durch Anwendung von Value Management sichtbare Erfolge erzielt werden können:

• Verbesserte Geschäftsentscheidungen durch Schaffung einer sicheren Entscheidungsbasis.
• Erhöhte Wirksamkeit durch bestmögliche Nutzung von begrenzten Ressourcen.
• Verbesserung von Dienstleistungen und Produkten durch die vollständige Erfassung und richtige Gewichtung von Kundenbedürfnissen.
• Erhöhte Wettbewerbsfähigkeit durch Förderung von Innovationen.
• Eine allgemeine Wertkultur, welche ein besseres Verständnis der Ziele der Organisation bei allen Mitarbeitern bewirkt.
• Verbesserung der Kommunikation und Leistungsfähigkeit durch multidisziplinäre  Teamarbeit.
• Entscheidungen können entwickelt werden, welche von allen Anspruchsgruppen unterstützt werden.

Wird Value Management bei Entwicklungen auf Projektbasis angewendet, entsteht durch das strukturierte Vorgehen bereits in frühen Phasen ein erhöhter Aufwand (vgl. Bild 1). So muss im Vergleich zum normalen Projektmanagement bereits in der Konzeptphase mehr Zeit investiert werden. Ob der kumulierte Aufwand im Vergleich zum normalen Projektmanagement kleiner ist oder nicht steht hier an zweiter Stelle.

Der klare Vorteil ist, dass beim Value Management die geplanten Markteintrittstermine einfacher eingehalten werden können. Im optimalen Fall verkürzen sich sogar die einzelnen Projektphasen. Dies bringt gerade in wettbewerbsträchtigen Marktsegmenten enorme Vorteile. Denn je später der Markteintritt erfolgt desto geringer ist die Gewinnmarge.

Bild 1: Anwendung des Value Managements bei Entwicklungen

Der Wert besitzt eine zentrale Funktion im Value Management. Dies wird schon im sprachlichen Ausdruck deutlich. Im deutschen Sprachgebrauch ist „Wert“ ein allgemeiner Begriff. Im angelsächsischen Sprachraum hingegen wird zwischen „Worth“ und „Value“ unterschieden. Value entspricht einem Gegenwert z. B. in Tauschgütern, Dienstleistungen oder ähnlichem. Worth hingegen beschreibt eine qualitative Wertung einer Sache. Diese Unterscheidung zeigt klar die Ausrichtung des Wertes im Value Management. Wert ist hierbei die Beziehung zwischen Befriedigung von Bedürfnissen und den Ressourcen, die für diese Befriedigung zum Einsatz kommt (vgl. Bild 2).

Bild 2: Definition des Wertes

Der Unterschied von Value Management im Gegensatz zu anderen Managementstilen ist, dass es bestimmte Attribute gleichzeitig einbezieht, die normalerweise nicht zusammen angetroffen werden. Diese wesentlichen Faktoren werden auch „weiche Erfolgsfaktoren“ genannt. Sie tragen dazu bei, dass der Einsatz von Value Management erfolgreich Wirkung zeigt. 
Die Methodik vereint folgende Elemente in einem einzigen System (vgl. Bild 3):

• Management
• Positive menschliche Dynamik (Verhaltensweisen)
• Beachtung externer und interner Umfeldfaktoren
• Wirksamer Einsatz von Methoden und Werkzeugen

Bild 3: Erfolgsfaktoren des Value Managements

Das Value Management umfasst eine große Anzahl von Methoden. Die Wertanalyse, der Ursprung des Value Managements, ist einer der Tools, die am häufigsten angewendet wird. Eine Übersicht über die Fülle der möglichen Methoden ist in Bild 4 zu sehen. In dieser wird deutlich, dass die Methoden der Wertanalyse den Kern des Value Managements darstellen. Hierbei stellen funktionales Denken, Kreativität und Teamarbeit wesentliche  Bestandteile des Value Managements dar. 

Bild 4: Methodenpool des Value Managements

Wertanalyse

In der DIN EN 1325-1 wird die Wertanalyse als ein organisierter und kreativer Ansatz definiert, der einen funktionsorientierten und wirtschaftlichen Gestaltungsprozess mit dem Ziel der Wertsteigerung eines WA-Objektes zur Anwendung bringt.
Laut dieser Aussage ist Wertanalyse eine Methode, um den Wert eines Objektes zu steigern. Konkretisiert wird diese Definition durch die Anmerkung, dass dieser Prozess von einem Team durchgeführt und durch einen festen Arbeitsplan strukturiert sein soll. 
Alle Wertanalysen beinhalten die gleichen Grundelemente. Die Analysen werden durch einen einheitlichen Arbeitsplan geregelt, nutzen eine funktionsorientierte Sichtweise der Objekte und arbeiten mit interdisziplinären Teams. Eine besondere Beachtung erfährt dabei der Arbeitsplan, da dieser den „roten Faden“ der Analyse bildet.

Ziele der Wertanalyse

Vorrangiges Ziel der Wertanalyse ist die Optimierung des Unternehmenswertes durch beispielsweise einen höheren Gewinn. Dies wird durch kostengünstigere Produkte, verbesserte Prozesse und Dienstleistungen erreicht. Wird die Wertanalyse bei der Planung von neuen Produkten oder Produktprogrammen angewendet, spricht man von Wertplanung. Wertgestaltung wird die Anwendung von Wertanalyse in der Konzeptphase genannt. Bei bereits bestehenden Produkten hingegen spricht man von Wertverbesserung.
Die Wertanalyse bedient sich dabei einer „ganzheitlichen Betrachtungsweise“. Es sollen die Interessen und Restriktionen aller betroffenen Bereiche sowie des Umfeldes berücksichtigt werden. Dazu gehören vorrangig die Befriedigung von Nutzerbedürfnissen, aber auch ökonomische und ökologische Reglementierungen durch den Staat, das Unternehmen oder allgemein geltende Normen und Werte. Die ganzheitliche Betrachtung stellt also eine Erweiterung der zu berücksichtigenden Rahmenbedingungen dar.

Der Arbeitsplan

Kernstück der Methode bildet der anzuwendende Arbeitsplan. Das Orientieren an einem strikten Vorgangsplan (Arbeitsplan) hat den Vorteil der Transparenz für jeden direkt und indirekt Beteiligten.

Bild 5: Wertanalyse-Arbeitsplan aus VDI 2800 (2000) und VDI 2800 (2010)

Der zurzeit am meisten in Deutschland verbreitete Arbeitsplan für die Wertanalyse ist der 6-Stufen Arbeitsplan aus der VDI 2800 (2000). Dieser wurde jedoch im Zuge der Normung auf europäischer Ebene im Jahr 2010 in der Aktualisierung der VDI 2800 Richtlinie erweitert. 

Gestartet wird mit der Übernahme des beschriebenen Projektes. Bei einer Erweiterung der behandelten Objekte in eine strategisch-wirtschaftliche Richtung, sind vorgeschaltete Analysen dringend erforderlich, um das Objekt in einen sinnvollen Rahmen zu setzen und die Aussicht auf eine erfolgreiche Umsetzung zu steigern. Dazu gehört nicht nur die Beschreibung des Objektes, sondern vor allem auch Machbarkeitsanalysen auf hohem Niveau, die Sinnhaftigkeit und Dringlichkeit genauso klären sollen wie Chancen, Risiken und erwartete Effekte am Markt. Erst wenn alle das Objekt betreffende Vorbereitungen abgeschlossen sind, werden der Projektleiter und die Entscheidungsträger festgelegt. 
Wichtig ist schon in der Anfangsphase die Orientierung an strategischen Problemen, indem detailliert auf marktwirtschaftliche Aspekte eingegangen wird. 
Es erfolgt eine Orientierung an Markt und Wettbewerb. Das Ausnutzen von Trends und Marketingstrategien sind relevante Einflussfaktoren, die normalerweise nur peripher betrachtet oder gesondert behandelt werden. 
Nachfolgend werden „Ist-Informationen“ gesucht und daraus Funktionen abgeleitet. Diesen werden wiederum Kosten zugeordnet. Erst nach erfolgter Zieldefinition wird in die kreative Phase übergeleitet. In dieser werden Lösungsmöglichkeiten entwickelt. Durch die interdisziplinäre Arbeit, und den ganzheitlichen Ansatz, besteht das größtmögliche Potential innovative Lösungen zu kreieren. In der nachgeschalteten Bewertungsphase wird strukturiert untersucht, welche Lösungen der Zielerreichung am nächsten kommen. Diese werden weiterentwickelt und letztendlich realisiert. Bis zu diesem Zeitpunkt bleibt das Team in der bisherigen Konstellation bestehen.

Quelle: Auszüge aus: Marchthaler, J. et al: Value Management und Wertanalyse. In: VDI-Gesellschaft für Produkt- und Prozessgestaltung (Hrsg.):Wertanalyse, das Tool im Value Management. Berlin: Springer Verlag, 2011.

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